香飘万里 行稳致远——蒋建琪眼中香飘飘的生意经

现货 2019/8/17 13:07:13

说起奶茶 ,一般人头脑中首先浮现的是什么画面?是层出不穷的网红奶茶铺前的大排长龙?是朋友圈里氤氲阳光下手捧奶茶,身在他乡的迷人场景?还是昏昏欲睡的下午,办公室里人手一杯的轻松时刻?

和咖啡相比,茶是饮料界更加中国化的表达。而和传统茶饮相比,奶茶似乎是古老传统和青春洋溢的一次完美碰撞。经过几年的培育,中国的奶茶市场正在更加年轻一代的推动下经历着一轮史无前例的爆发式增长。作为中国杯装奶茶开创者,“一年卖出三亿多杯,能绕地球一圈”的香飘飘无疑是中式奶茶绕不过去的名字。对于如今满大街网红奶茶铺的竞争和挑战,香飘飘会采取什么样的应对策略?对于奶茶市场的发展前景,香飘飘这个行业开创者和领跑者又是怎么看,怎么想的?带着这些问题我们走进了西子湖畔的香飘飘总部,让中国奶茶界真正的幕后“大佬”——香飘飘集团董事长蒋建琪给大家讲一讲香飘飘的“生意经”。

创业:生于忧患 临危受命的“高干子弟”

1964年出生的蒋建琪成长在湖州南浔。作为镇工商局副局长的大儿子,用他自己的话来说,自己也算是一个“高干子弟”,至少算不上是苦出身。而此前一路沿着中专、分配、铁路局“铁饭碗”的人生轨迹也算行得顺遂。吃喝不愁,安逸稳定的生活转折点出现在弟弟老家经营的糕点食品厂发生亏损。“90年代初,我在铁路局的工资也只有每月100多块,亏了5万,那还了得。”临危受命,蒋建琪辞职回家去接这个烂摊子。当时,私心里他也觉得,“铁饭碗”的工作稳定有余,挑战不足,长远来看,并没太大意思。

大概正是这样的遭遇激发了湖州人血脉里流淌的经商因子。接手食品厂后,蒋建琪一方面尽快了解情况,把准问题症结,另一方面迅速整理“思路”确定“打法”,明确“收复河山”的“战略安排”。首先,一一拜访“债主”和供应商,订约承诺1年内还上欠款,确保信誉,生意还要接着做;其次,一笔一笔追讨应收账款,为重新开业提供必要的现金流动性支持。在追债过程中,蒋建琪遇到各种五花八门 “哭笑不得”的情况。从那时起,他就暗下决心,今后的生意必须“银货两讫”,货到付款。这么做的好处,一是节省了追账花费的人力精力,保证了企业的现金流动性,不至于陷入断供窘境;二是自己这样要求经销商,自己也这样对待供应商,建立良好商誉;三是逼自己从创业伊始就建立“品牌影响力”,确保货是好卖的。终端客户认可产品,经销商就愿意拿货付款。为此,他甚至愿意先给经销商100箱试卖,卖得好,前帐结清再续后货,卖不好就算自己的沉没成本。直到现在,香飘飘也仍然坚持这样的“订单式生产”。蒋建琪说,“什么叫原则,就是关系再好,也不能打破的规矩。”任何的原则都是教训得来的宝贵经验。

原来糕点生意牌子已经做坍,止损创业必须找门新生意来做。为此,蒋建琪专门拜访了当时在杭州食品研究所工作的远亲,想找个好配方,寻摸个新生意。通过市场调研,他锁定了棒棒冰作为自己的主打产品,起名“老顽童”。依靠小小的外型差异化优势和过硬的产品质量,“老顽童”棒棒冰一经上市就火爆一时。蒋建琪说,在7-8月最热的季节,“老顽童”棒棒冰甚至一天就能为他带来8万收益。

债务危机迎刃而解。但棒棒冰的季节性,淡旺季的巨大差异始终是行业发展的天花板。如何让企业的发展一年四季更加均衡呢?老账既偿,这个新问题又成了盘旋在蒋建琪心里的“新结”。2004年的一天,蒋建琪路过街头排队的珍珠奶茶铺,一个灵感飘然而至:为什么不能把奶茶工业化呢?

普通人可能偶尔也会有一个好主意,但是好主意能否跟进、论证、细化、落实最终成长为一门好生意,就是成功人士和普通人的区别。也许是头脑中一直盘旋着“季节性食品”的这个问题,珍珠奶茶这个灵感的出现像是点燃了蒋建琪心中的小火苗。为此,他再度拜访杭州食品研究所,认真琢磨起了冲泡奶茶配方。

当时食品研究所的答案是:配方可以有,但配方是不是适合消费者口味,是不是能够打开销路,让消费者愿意买单,还是要拿到市场上去检验。“让消费者愿意用人民币支付的产品才是好产品。”为了了解消费者,一定要站到市场的最前沿,近距离感知市场。2004年,香飘飘杯装奶茶开始在温州、无锡、湖州等地的大学、中学试销。此后,蒋建琪又根据市场反馈,调整口味,完善细节。同时,他也和经销商、零售商打成一片,用他们天然的直觉力和对市场敏锐的感知力来摸准终端客户的准确需求,通过打磨推出一款最符合消费者口味的主打产品。2005年,万事俱备,投放市场,在快速打响知名度后,香飘飘一骑绝尘,并在此后始终稳稳占据中国杯装奶茶市场领跑者位置。

发展:做奶茶 我们是认真的

有人说,企业家是天生的,有些能力甚至不是后天的知识储备能够灌溉出来的。如果说“稳”是蒋建琪个性的一个方面,那该出手时就出手,精准的把舵能力和前瞻性的战略眼光是他作为企业家的另一个方面。

无论是上市伊始14秒7遍的洗脑式传播“奶茶就要香飘飘”还是后来的“能绕地球一圈”,香飘飘的广告战略无疑令人印象深刻。广告对于香飘飘奠定行业认知地位起到决定性作用。这一方面当然有赖于特劳特战略定位公司对香飘飘的神助力,另一方面也让人不得不感慨于初创时期蒋建琪就敢于铺就的“大手笔”。他在创业伊始对于快消品行业特点的精准把握,对于消费者心理的深入洞察时至今日仍让人刮目相看。如今随着媒体属性的变化,电视媒体传播效果有所弱化,但蒋建琪认为广告战略依然有效,只是广告投放要随着受众的变化而变化。现在的广告要更加灵活精准,内容要更有趣、形式要更多样、渠道要更隐蔽,在类似抖音、微博、小红书以及腾讯、优酷、爱奇艺等更符合目前受众群体的传播渠道用软广告,场景式定制渗透,可以作为广告战略的升级版,也必将取得更加优质的植入效果。

2006年,上市不久香飘飘就遇到了竞争对手。大好大集团推出“相约”,喜之郎集团打造了“优乐美”,一度都对香飘飘形成“战略威慑”。但事实证明,香飘飘仍然更胜一筹。说起和其他竞争对手相比的核心竞争力,蒋建琪坦言是“聚焦”。竞争对手的奶茶品类都是集团产品的分支。在企业规模还小,财力人力都有限的情况下,香飘飘能做的就是捏紧拳头对抗一指,以“精准发力”的比较优势在市场站稳脚跟。

旧患未平,新患又起。近年来,层出不穷的网红奶茶铺和越来越方便的外卖快递业务对传统的杯装奶茶形成新的冲击。在别人忧心忡忡时,这一次蒋建琪反而显得比较淡定。在他的字典里,香飘飘和线下的网红奶茶店不是竞争关系。在他心目中,中国市场很大,弱水三千,只需取一瓢饮。观察消费者、把握市场不能只看到“夺人眼球”的话题式营销受众,还要关注到位于城市各个阶层和更广大农村地区的“沉默的大多数”。毕竟动辄10几20元的奶茶消费在目前的消费群体中仍只属于顶端人群。从香飘飘的营收数据来看,也确实证明了满足更广大受众的需求也可以成就一门“大生意”。从这个角度看,网红奶茶店和香飘飘在细分市场上的目标人群有本质上的差异。

与此同时,蒋建琪并不会放弃对网红奶茶店的关注。他更多将网红奶茶店视为茶饮产品的“创新实验室”。一方面网红奶茶的出现为中国人喝奶茶的习惯培育了市场,引导了百姓的消费习惯,另一方面奶茶店的火爆提供了一个绝佳的近距离观察消费者口味的视窗。他说:“每月我都给市场部品牌总监一定的预算额,让他们去体验各类茶饮店,去感知市场偏好,去了解消费者口味。这样拿回来的一手信息,对改进我们的产品有帮助。”

蒋建琪敏锐感知到,现在的消费者,尤其是香飘飘的目标群体已经不是他这个年纪的人想象中的消费者了。他们的口味,他们的偏好,他们热爱的生活方式,要让更加年轻的,他们的同龄人来做决策。消费者喜欢才是硬道理。他说,这种时候“经验越多越反动,有时候必须强行规定自己退居二线。” 某种程度上说,这也是一种“实事求是”的务实态度。

为了精准把握消费者口味,香飘飘在研发期内会同时上线很多新品,再通过市场中心、调研部和网络粉丝运作平台多管齐下共同开展测试,甚至去年香飘飘还在杭州注册了一家线下餐饮公司。这些动作的目的都是通过各种渠道测试消费者的口味偏好。一旦几条路径反馈对某个品类形成高度共识,就可以有针对性实施批量化生产。这样的方式保证了香飘飘产品始终“与时俱进”。

即使是一杯奶茶,也要始终把握时代的脉搏和消费趋势的发展方向,香飘飘用这样的勤奋向市场传递着这样的心声:“做奶茶,我们是认真的”。

升级:发展永不止步 追梦从未停歇

蒋建琪时常感叹,自己最幸福的年代是卖棒棒冰的时候。从几个亿、10几个亿,到如今30几个亿营收,香飘飘已经成为名副其实的大企业。但这几年他的日子很不好过。“中国奶茶第一股” 虽然看起来风光无限,但上市敲钟的高光时刻只是刹那,企业发展就是逆水行舟,如何解决发展中层出不穷的新挑战,如何用创新升级突破瓶颈始终是盘旋在企业家头脑中思考的命题。

“专注杯装奶茶”曾经是香飘飘的巨大优势,但上市以后,产品种类过于单一成为被市场诟病的一个问题。为此,近年来香飘飘逐步布局进入液体奶茶市场,并发展出Meco牛乳茶和兰芳园丝袜奶茶两个液体奶茶新品类。在蒋建琪看来,目前香飘飘已经有了一定的条件和足够的实力开拓布局,未来“三驾马车”齐头并进将形成企业发展的三大支柱。

同时,香飘飘也积极布局海外市场。从2014年实施“走出去”战略以来,香飘飘一直在探索海外经营之道。2018年香飘飘创立了海外事业部,开始了海外直营出口,同年实现近千万营收。按照这个发展势头,2019年香飘飘海外市场有望实现4-5倍的营收增长。蒋建琪认为,只要在美国这个最发达的资本主义国家打开市场,那全世界的市场都能打开。

上市后的香飘飘也遭遇到“成长的烦恼”。作为一家上市公司定期的信息披露需要更加均衡的各项指标。而原来蒋建琪的关注重心更多放在产品营销。在他的认知中,投入和产出之间总有一个时间差,在新品推出、开拓市场的时间节点,报表上的数字总会有所涨落。但只要打开市场,即使短期内利润有所亏损对于企业发展也不会产生实质性影响。但资本市场的逻辑,让他要从更高标准来审视数据,“各项指标的均衡式发展体现了一个企业的经营管理水平,企业和企业家能做的永远不是抱怨和寻求市场的理解,而是通过提升和改变想办法做到更好。”

对于香飘飘的短板,蒋建琪想得很清楚。他将之描述为“生产力和生产关系之间的矛盾”。从短期来讲,企业内部人才、制度、机制、流程的体系化和信息化能力永远跟不上企业发展的速度,这对于一家民营企业来讲是必须渡过的进化阶段。从长期来看,快消品行业的风险始终在产品和品牌能否跟得上时代发展。这些问题的本质就是企业的创新能力。外部环境包括舆论观念、消费受众、媒体渠道都在不停发生变化,企业如何随之因应升级,是始终需要盘旋在企业家脑海中的问题。

而这些问题,归根结底又都是人的问题。人才培养始终是摆在每一个企业家眼前最现实的问题。在这方面,蒋建琪正在尽力避免香飘飘给人以家族企业的印象。虽然他的女儿蒋晓莹正在主导着香飘飘旗下兰芳园品牌事业部的独立运营,但这也只能视为蒋建琪对于接班人培养的一种尝试,蒋晓莹的成长未来还有很长的路要走。从企业发展的角度,蒋建琪还是希望采取任人唯贤的人才战略,通过内部培养和外部引进两条腿走路的策略解决企业发展急需的人才问题。

工作就是生活,生活就是工作,这是蒋建琪的“日常”。这个不打高尔夫的创始人一年到头也就只有春节是他的“应休假期”,但也只有2-3天。2-3天后,他就熬不住要回到工作岗位了。因为他深知自己背负的是所有员工的期待,这背后是一个个家庭,一个个社会单元。而现在除了这些看得到的同僚,他还有责任向更多资本市场的投资人,向那些买了香飘飘股票的小股民有所交代。这中间的战战兢兢、如履薄冰不足为外人道。“别看身家多少亿,事实上我们一家人再怎么样一年花不了多少钱。可香飘飘如今对我已经不是赚钱的事了。只有踏踏实实做出好产品,做出好品牌,让它在我的培育下成功,这才是对我最有成就感的事。”他的话很朴素,但是背后的承诺意味深长。

“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允执厥中”,这句话用来形容蒋建琪给人的印象仿佛特别贴切。如果一定要说他的成功有什么秘诀,大概就在于“专注”和“实干”。用求真之心实现精纯专一,秉持中正之道追求卓越。在这样的价值观引领下,我们有理由相信香飘飘的未来将有更多值得期待的东西。

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